FOMENTAR la ALINEACION INTEGRAL entre
PROCESOS, ESTRATEGIAS, COMPETENCIAS y ROLES
 
¿Por qué será importante el fomentar esta alineación integral?
En el pasado las empresas trabajaban en base a funciones, en la actualidad y sobre todo a partir de las normas derivadas del  ISO 9000 la tendencia de la estandarización internacional es el trabajar en base a procesos, lo cual les ayudará a mejorar la eficiencia y la eficacia, elementos indispensables para ser más competitivas.
Tanto en las grandes empresas, como en las PyMES se debe de fomentar  la alineación integral, de los procesos, las estrategias, las competencias y de todo ello con el Rol de los diversos Departamentos y en particular con la Fuerza de Ventas, para obtener mejores resultados.
En el momento en que este reto se logra cristalizar - a través de un proceso de enseñanza y aprendizaje más un esfuerzo adicional (*) -  es cuando se lograrán conectar todos los eslabones de la cadena hacia un mismo "NORTE" y sólo hasta que llegue ese momento los resultados serán superiores a los resultados anteriores, ya que la "BRÚJULA" de cada colaborador y en particular de cada vendedor estará conectada con la "BRÚJULA"  de la Dirección General, que en una sola palabra buscan elevar la efectividad.
(*) Curso, Seminario, Taller, Diplomado ó Consultoría, soluciones tipo un  "Traje a la medida"
  
¿Por qué se debe complementar la VISION hacia ADENTRO  con la VISION hacia el CLIENTE?
A menudo se conciben las prácticas de reclutamiento y selección, formación, compensación, etc. de los vendedores como algo que sólo afecta de las fronteras de la empresa hacia su interior           - visión hacia adentro -  aunque esto es cierto no es completo; pues deberíamos de ver estas prácticas como esfuerzos que ayudan a conectar a la PYME con los colectivos externos, por ejemplo: El entrar a trabajar a una empresa como IBM era lo máximo, pero insisto ese principio es muy bueno pero ya no es suficiente, cuando la IBM perdió contacto con el mercado, se volvió una empresa cuyos productos eran excelentes, pero sus "refacciones" eran muy caras, porque eran para sistemas cerrados o exclusivos o propietarios, lo cual hizo que sus ventas disminuyeran en forma considerable a la vez que las ventas de las demás marcas, por ejemplo la H P tendieran a la alza.
¿Por qué alinear ambas visiones? 
Adicionalmente a ser la empresa en la que todo mundo desearía trabajar, debemos alinear la visión hacia el cliente y pensar en donde incluir la frase: y llegar a ser la empresa que los clientes seleccionarían - esta visión hacia el cliente - es la que hoy día hace la diferencia, porque son ellos los clientes, quienes son los usuarios o consumidores de lo que ofrecemos.
Un caso palpable, de esta forma de pensar y sobre todo de esta forma de "leer las necesidades del mercado" es la TOYOTA con su modelo "COROLLA" que fue el automóvil más vendido en USA, durante el año 2007.
David Ulrich en su libro Muchos profesionales necesitan aprender como contribuir estratégicamente al negocio, como leer un business plan y traducirlo en acciones convergentes.
Ulrich dice que le gusta pensar en términos de un 20 20 60
Un 20% de los especialistas del área de VENTAS ya poseen el conocimiento del negocio, el otro 20% aún no lo tiene y posiblemente no lleguen a poseerlo (por falta de visión o por falta de interés o ambas) y un 60% pueden obtenerlo con formación y desarrollo (estudiando) observando y mediante la práctica (mediante un Plan de Vida y Carrera administrado desde el área de RH).
¿Una victoria pequeña, para crear valor? 
Al identificar los procesos clave e identificar quién o quiénes son los "dueños" de esos procesos. Le sugerimos el hablar uno a uno con esas personas y primero entienda sus expectativas y después procure hacerles ver las expectativas que tiene la Dirección de la empresa con respecto a cada uno de ellos, hágales tomar conciencia de que ambas son compatibles y complementarias, comparta con cada uno su percepción del negocio.
Otra forma es haciéndoles partícipes en la elaboración de un análisis FODA, para que entre todos identifiquen las Fortalezas y las Debilidades - visión hacia adentro - así como para que también identifiquen las Amenazas y las Oportunidades - visión hacia afuera - para generar nuevas estrategias que sean 100 % concordantes con el nuevo entorno social y económico. Este proceso generará mayor efectividad lo cual garantizará un mejor futuro para toda la Organización.
  
¿Otra victoria pequeña, con respecto a los clientes?
Identifique a los clientes clave, investigue cuáles conforman el 20%  mismos que representarán el 80% del valor, tome la decisión de incluirlos en la evaluación 720° éstas van más allá de la visión hacia adentro, son integrales, pues abarcan los Procesos Internos así como los Externos.
Hágalos partícipes en los Procesos de Formación o Educación como Consejeros, invítelos a formar parte de un Consejo Consultivo, donde puedan ser escuchadas sus ideas y comentarios.
Un ejemplo concreto es el del Periódico el Norte en Monterrey o El Reforma en México D.F. donde han creado un Consejo Consultivo por cada una de las secciones que integran cada periódico, dichos Consejos Consultivos, están integrados tanto por Personal Interno, como por Personas Líderes de Opinión de las diversas comunidades de cada sección.
Esta estrategia, no tiene costo, porque no se les paga nada a sus integrantes, pero sus opiniones agregan un valor inconmensurable a cada Periódico, ya que lo "conectan" con las necesidades y requerimientos de cada sector o mejor dicho con los Lectores de cada sección.
Esta misma estrategia es utilizada por diversas Universidades Privadas y por algunas Instituciones Educativas de participación estatal, como es el caso del CONALEP, donde además de los Consejos Consultivos cuentas los Comités de Vinculación, donde son invitados Ejecutivos de aquellas empresas que serán las futuras empleadoras de los egresados de dichas Instituciones Educativas, lo cual genera las adecuaciones y ajustes pertinentes a los Programas Escolares, asegurando así que cuando un alumno concluya sus estudios sea recibido con los brazos abiertos por el Sector Empresarial.
Un ejemplo de esta estrategia es la que utiliza la empresa regiomontana SOFTTEK con los 32 campus del sistema ITESM cuya sede  central también se encuentra ubicada en Monterrey, de hecho desde antes de que los alumnos concluyan sus carreras relacionadas con la T.I. ya están trabajando en alguna de las Unidades de Negocio de SOFTTEK, es la empresa N° 1 de L.A. gracias a estas y a otras estrategias y porque su Directora Blanca Treviño de Vega es una de las más grandes visionarias de nuestro País.
Invítelos a los procesos de "stafing" definición de los criterios y competencias para la selección de personal ó incluso inclúyalos en el proceso de entrevistar a los candidatos finalistas, para que se sientan incluidos y al mismo tiempo se involucren en el proceso desde el principio para que le ayuden a los nuevos elementos a identificar y en su caso a desarrollar su potencial.
Invite a aquéllos clientes que forman parte del 20% a que participen dentro de su empresa, en algún comité (casi cualquier área se sentiría honrada de que un cliente importante le visitara y más aún que trabajar en equipo).
¿Valdrá la pena centrar nuestra atención en los Resultados Finales, más que en las actividades?
Actualmente la tendencia es a la inversa.  ¿Cómo podríamos invertir esta curva?  Es fácil el medir lo que hacemos, por ejemplo podríamos escuchar frases como esta: Hoy he trabajado 8 horas.  Sin embargo, en ventas, en lugar de esa frase, podríamos decir: Hoy he conseguido vender 4 unidades (autos, casas, etc.) o bien Hoy logré enviar 2 Propuestas interesantes a 2 prospectos nuevos.
En el área de RH es más difícil el cuantificar los resultados de todo el personal que integra a la empresa, sin embargo, en el área de ventas, es relativamente más sencillo.
¿Cómo se logra centrar la atención en Resultados Finales Vs en las actividades?
Una vez identificados los diferentes procesos del área comercial, por ejemplo: Prospección, Diagnóstico Preliminar, Presentación de Propuesta, Negociación, Cierre, Implementación y Post-venta.
Al medirlos día con día, ya estamos cambiando la mentalidad, igual sucede al realizar los seguimientos, ya se está pensando en términos cuantitativos, más que en términos de actividades.
La cadena de valor, va desde el esfuerzo personal de cada colaborador y en especial de cada vendedor hacia los resultados financieros.
¿Cómo se crea una cultura con este enfoque a centrar la atención a Resultados Finales?
Pasando de lo que nosotros como dueños de la PYME pensamos o mejor dicho valoramos como lo más importante a lo que más valoran nuestros clientes, pues ellos son la razón de ser de nuestros negocios.
Es decir se cambia el énfasis de pensar hacia adentro poniendo el acento en pensar hacia afuera, de hecho una de las mejores herramientas para lograr este nuevo enfoque, son las famosas encuestas de satisfacción.
Otra estrategia es facilitar un proceso de sensibilización para que los empleados actúen y piensen como si fuesen clientes y no vendedores, este cambio de visión, puede generar cosas muy interesantes, por ejemplo: en lugar de desarrollar más competencias enfocadas al desarrollo de los vendedores, se pueden implementar estrategias que faciliten el proceso de compra; es decir: enfocar los esfuerzos hacia afuera más que hacia los vendedores.
¿Hasta qué punto puede un Departamento de Ventas trabajar como Unidad de Negocio?
Yo sugeriría empezar con una pregunta, antes que nada, definir: ¿Cuáles son los "entregables"?  y ser muy claro desde el principio, qué resultados son los qué se esperan obtener de cada persona y de todo el Equipo y sobre todo con qué calidad y en qué cantidad. Asegurar que estos sean consistentes con los objetivos del negocio, para que estén debidamente alineados, hasta entonces y no antes será la hora de alinear todos los esfuerzos individuales de dicha área de ventas con esa estrategia.
¿Qué será mejor, reducir costos o incrementar las ventas?
Ante una pregunta de este tipo, lo primero es conocer las prioridades de la "cabeza" del negocio. Ya que si la presión por bajar los costos es crítica, esta visión podría ser un exhorto a una reducción o reajuste de la plantilla de RH  Sin embargo, ante una coyuntura de tal magnitud, es cuando se debe fomentar la creatividad.
Hemos visto caso inéditos, como fue el caso de la telefonía celular, en lugar de reducir sus costos, cambiaron la visión y lanzaron al mercado el PLAN AMIGO que era algo nuevo y muy diferente, pues abría la posibilidad de que MILES de personas pudiesen comprar un TELEFONO CELULAR aún sin tener Tarjeta de Crédito, pues se podía comprar el EQUIPO acompañado de un "crédito inicial" más la opción de que una vez que se consumiera este saldo, se podría ACCESAR y comprar más "TIEMPO AIRE", este cambio de enfoque, aceleró el crecimiento de la Industria de los Celulares a dimensiones nunca antes imaginadas.
En los 90´s había cinco formas de identificar a un Gerente de Ventas:
Agente de cambio, Socio estratégico, Desarrollador de nuevos negocios, Promotor ó Líder. En cualquier caso una de sus funciones era preparar a los empleados de hoy para las necesidades del mañana, lo que llamamos desarrollador del capital humano. Hoy día el Gerente de Ventas se ha convertido o se debe de convertir en un COACH y sus vendedores deberán de recibir de su parte y en el día con día COACHING. Este nuevo enfoque pretende el acabar con otro paradigma: Convertir a un grupo en un verdadero Equipo Auto-regulado, donde la sinergia genere resultados inéditos esto se puede lograr - a través de un proceso de enseñanza y aprendizaje más un segundo esfuerzo adicional (*)
(*) Curso, Seminario, Taller, Diplomado ó Consultoría, soluciones tipo un  "Traje a la medida"
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¿Cómo alinear las competencias, con las estrategias y con los procesos?
 
 
Al tener claridad sobre lo que significa una competencia laboral, se tiene que proceder a redefinir el Perfil del Puesto e incluir las Competencias que se requieren en cada puesto, para que quién lo ocupe posea dichas competencias.
 
 
 
Nadie puede dar lo que no tiene, si su empresa no cuenta con Vendedores competentes, no podrá ser una empresa competitiva y a la inversa también aplica, si una de sus estrategias corporativas es que su empresa sea más competitiva, encargue a su área de Reclutamiento y Selección que le consiga personal altamente competitivo para que este ROL DE RH esté debidamente alineado con dicha estrategia del área de VENTAS.
¿Cómo actualizar a su actual Fuerza de Ventas y desarrollarles las competencias que su puesto requiere? 
La respuesta a esta pregunta, es muy sencilla: Primero se debe de realizar un diagnóstico para conocer el STATUS y en base a dicho diagnóstico (*) elaborar un Plan de Desarrollo de Competencias, para que el personal las aprenda y las ponga en práctica, para lograr entre todos la mejora continua {KAIZEN}
(*) Primero el Diagnostico, luego la Propuesta de un Curso, Seminario, Taller ó Diplomado diseñado como un "Traje a la medida"
¿Qué ven los clientes y qué no ven?
Los clientes reciben un producto o un servicio y lo único que "ven" es la marca y todas las funcionalidades del producto ó servicio, lo que "no ven" es que tal o cual pieza fue hecha por producción, que la etiqueta fue hecha por el área de mercadotecnia, ELLOS MIRAN LA GLOBALIDAD sólo "ven" el CONJUNTO, la PIEZA o la UNIDAD como tal.
¿A que nos lleva esto?
Nos lleva a que todos somos parte de una misma cadena de valor y que el juez de toda esa cadena de valor es cada cliente, por ello es de vital importancia el realizar una encuesta de servicio al cliente, tal y como lo hace Google (en línea).
Luis Lamas es Licenciado en Administración, estudió MBA en el ESADE de Barcelona, España. Además estudió en el Gustav Kaser Institute en Interlaken Suiza el Diplomado en Ventas y el Diplomado en Management, estudió el SALES LEADERSHIP en el EX A TEC de Monterrey.
Ha agregado valor a empresas de diversos giros y tamaños, por ejemplo:  Grupo CEMEX, Grupo Senda, Autofin de Monterrey, Grupo Unimin, Grupo Materias Primas, Grupo Vitro, Softtek, Conalep, Telcel, Movistar, Ives Rocher, Jafra, Grupo Gamesa, Migesa, Grupo Alen, Muebles DICO, ACCYCEL, Pfizer, etc.
Desde 1995 a la fecha es Director General del Instituto de Actualización de Vendedores, http://www.institutodeventas.com.mx/ y actualmente forma parte del equipo de Consultores de la firma  QBConsulting  Correo: luislamas@qbc.com.mx